自2018年3月举办《台商转型期的员工股权激励》讲座以来，贝斯哲法律财税事业群已经协助多家客户陆续完成股权激励方案的制定与实施，既有A股上市公司，新三板企业，也有非上市公司，并有多个项目还在进行中。
纵观上述股权激励案例，其存在的统一共性为：
论证过程复杂，达成结果简单
说论证过程冗长，是因为从企业角度来说，股权激励方案既要能够照顾到员工的积极性及其个人资金压力，又要最大限度保障原股东及投资人的决策权，同时还要考虑到对于员工的约束力、未来股权退出时的双方利益保障，以及各自的税收规划等。
方案的讨论过程，实际上就是各种激励方案的比较和选择过程，最终选择一个平衡点。
一旦方案确定，其所呈现出来的结果，无非就是股权激励协议、员工因股权激励而成立的持股平台协议，以及各项需补充的劳动合同、规章制度等内容。
也正是因为论证过程的复杂性，贝斯哲事业群现对拟实施股权激励的企业几大忠告如下：
一、方案讨论，宜缓不宜急
股权激励方案一般应包括以下内容：
1.给谁？
2.给多少？
3.怎么给？
4.直接给还是间接给？
5.股权的实现与限制；
6.员工激励股权的退出机制；
7.大股东的保护机制。
如前所述，股权激励方案需要花很多时间权衡利弊，思考各方公平。若缺乏讨论分析以及全面的考虑，都会给企业接下来的发展带来障碍和弊端。
当然，任何的决定都不可能是完美的。但至少在涉及股权这个敏感问题上，股东还是应该与专业人士多沟通多讨论，再下决定，不宜草率。
二、沟通次数，宜少不宜多
股权激励通常会涉及到对激励对象的选定、激励方式、业绩考核指标、激励股权比例、兑现时间、退出方式等，每项都与企业管理密切相关。企业在未最终确定方案之前，如提早将底牌亮出，尤其经过反反复复的讨论后，如最终选定的方案未必是对员工最为有利的方案时，就有可能导致员工期待出现落差，从而给管理无端制造障碍，导致“初衷很好，结果却很糟糕”的局面。
三、考核设定，宜简不宜繁
常见的股权激励通常会与员工的业绩考核相挂钩，或针对个人，或针对团队，约定授予员工的激励股权只有在业绩达标后方可实现。但无论如何，建议业绩考核标准不宜过于复杂，尤其是对于一些无法进行量化的指标比如能力、态度等来说，过于含糊都会使得股权激励方案的执行力大打折扣，除非企业在此前已经有一套行之有效的科学考核制度。
一般来说，业绩考核指标可分为公司指标与个人指标两部分。
公司选取的业绩指标可以包括营收增长率、净利润增长率、每股收益等能够反映股东回报和公司价值创造的综合性指标；
员工个人指标则可以包括其个人的岗位创造营收、年度绩效考核综合得分、产品不良率、出勤率等可以量化的数据，尽量减少主观认定分数所占的比重。
四、实施思路，宜专不宜杂
在股权激励这件事情上，“博采众长”未必是好事。
股权激励的方式有很多，市场上从来都不缺乏成功案例。在制定股权激励方案时，很多企业动辄会去参考已经成功的大公司，如华为、阿里、小米等等。但再成功的案例，如果不是植根于企业本身，不贴合企业实际情况，贸然模仿的后果很可能是水土不服。因而在实施股权激励时，更多应该结合企业特点，把注意力集中在用股权激励解决企业自身关键问题。
股权激励作为对管理层、核心团队激励的有效方式，只有切实结合行业属性、业务结构、财务特征等特点，制定有针对性且符合企业实际情况的考核指标，才能最大程度达到激励与约束的目的。
